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从管理自我到管理他人,这是领导梯队的第一阶段,在这个阶段里,普通职员要完成身份转换,被提升为一线经理。
很多人在职场中连自己都管理不好,经常业绩做不出来,踩点上下班还怨天尤人,私下骂领导、怪公司,却总梦想着升职。其实,晋升一级并不容易。大学毕业时,和我一同进入公司的应届毕业生有6人,三年后成功升职的只有1人,可见跨上第一阶梯,也充满竞争。
工作的最初几年,首先要明确定位为个人贡献者。拉姆。查兰认为,无论从事的是销售、会计、工程还是市场工作,对他们能力的要求主要是专业化和职业化。通过在计划时间内完成任务来做贡献,通过不断拓展和提升个人技能,在岗位上做出更大贡献,从而获得组织的提升。
只有那些业绩出色,技术熟练的个人贡献者,特别是当他们能够有效地与他人合作时,公司才会增加他们的职责,提升他们为一线经理。从普通职提升到一线经理,这是领导力发展最初阶段。
担任一线经理这个阶段,应该学习的技能包括以下几个方面:工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。
我们在这些方面做好准备了吗?身为经理,不仅要能够完成自己的工作,同时还能够帮助其他人完成工作。需要提醒的是,一线经理不能把所有时间都用来“救火”、捕捉机会和只顾自己,他们必须从自己做事转变为带队伍做事。
随着领导层级的不断提升,要求经理们把越来越多的时间用于管理,而不是事必躬亲。在这个阶段,最大的挑战来自于工作理念的转变。具体而言,经理们必须坚信,把时间用于帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作,是他们的职责,而他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。
初任经理的工作成果不再是通过自己亲自做去获得,而是通过下属和团队的努力去获得。以下是拉姆。查兰总结的初任经理的三项重要工作
1. 界定和布置工作。包括与上司、员工沟通,需要他们做什么,以及工作计划、组织结构、人员选拔和工作授权;
2.通过监督、指导、反馈、获取资源、解决问题和交流沟通,提高下属的胜任能力,从而高效开展工作。
3. 建立与下属、上司和相关部门坦率交流与相互信任的合作关系。
在成功地设计一款产品或者开创一项服务之后,小公司老板必须雇佣更多员工,这就开始了第一个领导力发展阶段。如果公司生存下来,他必须投入大量时间去学习、运用一些管理技能,包括教练辅导、制定计划和奖励员工。如果他不擅长这些管理技能,员工就会辞职走人,更糟糕的是,“身在曹营心在汉”,出工不出力。这是一个小公司成功转型为大公司的关键阶段。在大多数情况下,公司的寿命只能一两代管理者。在获得风险投资的公司中,创始人经常被大公司获得丰富经验的管理者取代。
领导梯队模型中分列第三、四、五、六阶段的是:从总监到事业部副总经理;从事业部副总经理到事业部总经理;从事业部总经理到集团副总裁;从集团副总裁到首席执行官。对于选择向上走的职场人,《领导梯队》提供了每个转变需要注意的事项。拉姆。查兰认为,每一次晋升,都需要在以下三方面实现转型。1、领导技能:培养胜任新职务所需要的新能力,提升领导力;2、时间管理:重新配置时间精力资源,决定如何高效工作;3、工作理念:更新工作理念和价值观,让工作聚焦重点;
拉姆-查兰总结道,领导力只能在工作实践中培养。我们可以从书本中或课堂上学到有关领导力的概念、方法和工具。但是,有领导潜质的人才必须通过工作实践来历练自己的领导能力,把书本经验转变为实践经验,并形成自己的应用技能和判断能力。
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